Ponaglanie – często przeciwskuteczne

Jedną z potocznych mądrości jest konieczność ponaglania. Jeśli szef pogoni pracownika, pracownik się bardziej postara. Jeśli szef tego nie zrobi, pracownik zacznie się obijać. Chociaż na chłopski rozum brzmi rozsądnie, w rzeczywistości to bardziej skomplikowane.

Stopień pobudzenia

Jedną z najbardziej podstawowych prawidłowości, jaką przekazuje się studentom psychologii, jest zależność pomiędzy odpowiednim poziomem pobudzenia a złożonością zadania. Fachowo nazywamy ją prawem Yerkesa-Dodsiona. Już tłumaczę po ludzku, o co chodzi.

Gdy musimy wykonywać powtarzalny ruch kręcenia korbką, zadanie szybko przestaje być angażujące. Jesteśmy znudzeni. W takiej sytuacji potrzebujemy silnego pobudzenia, aby się przyłożyć i wytrwać do końca. Poganiający szef może być skuteczny. Zapewne stąd wziął się pogląd, że warto ludzi poganiać. Bo w prostych zadaniach od razu widać wzrost tempa pracy.

Jednak sprawa wygląda zupełnie inaczej, gdy zadanie jest skomplikowane. Na przykład gdy mamy przygotować działający kod programu. To wymaga od nas znacznie większego zaangażowania. Poganiający szef będzie tylko przeszkadzać, ponieważ zamiast skupić się na zadaniu, będziemy rozpraszani wewnętrznym lękiem. Przy złożonych zadaniach optymalny poziom pobudzenia jest niżej niż przy zadaniach prostych.

Gdy zadanie jest złożone, zwykle trudniej jednoznacznie ocenić zaangażowanie pracownika. Ciężej też rozliczyć go z wydajności. Zbyt dużo zmiennych wpływa na oczekiwany czas wykonania. Dlatego potoczna mądrość nie ma kiedy zaobserwować, że ponaglanie potrafi więcej szkodzić niż pomagać.

Rozłożenie sił

Wyobraź sobie, że masz do przebiegnięcia ileś kilometrów. Możesz ruszyć z pełną mocą i przebyć trasę maksymalnym sprintem. Ale jest spora szansa, że w międzyczasie padniesz na ziemię. Inną strategią jest biec wolniej. Dotarcie do celu niby zajmie więcej czasu. Ale rośnie szansa, że będziesz w stanie przekroczyć metę.

Spotkałem się z pojęciem zasady równowagi P/ZP, gdzie P to produkcja, zaś ZP to zdolność produkcji. Większość ludzi żyje w przeświadczeniu, że im większa produkcja (P) tym większa wydajność. Ale w rzeczywistości optymalna wydajność jest wtedy, gdy zachowamy równowagę między produkcją i zdolnością produkcji (ZP). Co z tego, że biegniesz z prędkością 16 km/h, skoro za chwilę się wykończysz?

Ta zasada dotyczy również edukacji i pracy. Pod surowym okiem szefa pracownicy wkładają więcej energii. Sprawiają wrażenie bardziej zaangażowanych i mniej zajętych ploteczkami. Jednak ten krótkotrwały wzrost wydajności jest okupiony spadkiem wydajności później. Pracownik szybciej się zmęczy i będzie wykonywał zadania gorzej.

Przy braku ponaglania można rozłożyć siły bardziej równomiernie. Gdy szef co jakiś czas pogania, mądrzej jest dać z siebie wszystko podczas kontroli i nabierać sił w pozostałym czasie. Dlatego powstaje złudzenie koniecznego bata nad głową. „Odwróciłem wzrok i od razu się obijają”.

Trzeba też pamiętać, że pracownik poza pracą ma swoje życie i problemy osobiste. Na to również musi zachować energię. Jeśli zmusisz podwładnych, by dla zakładu pracy wypruwali sobie żyły, w dłuższej perspektywie możesz na tym stracić – pracownicy staną się bardziej przytłoczeni życiem i wypaleni zawodowo. Gdy namnoży im się trudności w życiu prywatnym, nie będą mogli przestać o nich myśleć także w pracy.

Podsumowanie

Widać, że ponaglanie często przyniesie odwrotny skutek od zamierzonego. Przeważnie tylko pogorszy jakość pracy oraz szybciej zmęczy pracowników. Dlatego rekomenduję ograniczyć je do ściśle określonych sytuacji. W pozostałych przypadkach więcej dobrego przyniesie nauka mądrego planowania wysiłku.